最近，又到了一年之中農(nóng)藥銷售的淡季，不少經(jīng)銷商陸續(xù)開始清點(diǎn)自己的庫存。有的經(jīng)銷商反映，一年下來終于打破了原本的零庫存，而有的經(jīng)銷商則表示今年殺蚜劑、殺螨劑的庫存量較大。當(dāng)然也有經(jīng)銷商提出，如果基層農(nóng)藥銷售商能夠把庫存保持在6%以下，已實(shí)屬不易。

　　對(duì)于基層經(jīng)銷商、批發(fā)商以及大型貿(mào)易商而言，農(nóng)藥零庫存一直以來都是他們的夢(mèng)想，但要真正實(shí)現(xiàn)零庫存的目標(biāo)，卻又談何容易？在近期的一次農(nóng)藥業(yè)內(nèi)會(huì)議上，濟(jì)南科賽基農(nóng)化工有限公司總經(jīng)理王銘就介紹了如何實(shí)施農(nóng)藥零庫存的經(jīng)驗(yàn)。

　　王銘經(jīng)理表示，做國內(nèi)市場(chǎng)，一味追求銷售額增加，而忽視業(yè)務(wù)質(zhì)量是萬萬不可取的。業(yè)務(wù)質(zhì)量主要指產(chǎn)品的利潤率、資金周轉(zhuǎn)率以及庫存率，其中最為重要的便是產(chǎn)品的庫存率。簡(jiǎn)而言之，庫存是利潤的殺手，庫存是潛虧的源泉，庫存是企業(yè)破產(chǎn)倒閉的助推器。

　　他告訴記者，自己做農(nóng)藥內(nèi)銷十多年來，在全國跑了1000多個(gè)縣，在這之中，他發(fā)現(xiàn)讓很多企業(yè)苦不堪言的便是庫存。早在2000年前后，王銘就做過測(cè)算，以一個(gè)公司銷售農(nóng)藥為例，收了1個(gè)億的現(xiàn)金，這之中只要包括庫存，實(shí)際公司到手資金也就在7000萬左右，少的3000萬基本都被庫存“吃”掉了。那么庫存是怎么“吃”掉營業(yè)額的？他為記者作了進(jìn)一步的解釋。由于下一級(jí)經(jīng)銷商退貨，貨發(fā)出又發(fā)回來的運(yùn)費(fèi)；在退貨過程中多次搬運(yùn)所造成的損耗；一些農(nóng)藥本身的不穩(wěn)定性，長時(shí)間存放易出現(xiàn)結(jié)塊或者堵塞噴頭現(xiàn)象也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)損耗加劇。還有一年下來，庫存所造成的各項(xiàng)財(cái)務(wù)費(fèi)用以及業(yè)務(wù)員再將庫存銷售出去的人員開銷。因此把上述這些費(fèi)用都算上，至少企業(yè)要將自己的銷售額打個(gè)七折。也就是說一個(gè)公司一年有一個(gè)億的庫存，實(shí)際上它已經(jīng)“吃”掉了3000萬的利潤。

　　要解決庫存問題，作現(xiàn)款是唯一有效的途徑。王銘告訴記者，當(dāng)初他提出作現(xiàn)款這一想法時(shí)，公司里一片反對(duì)聲。在他的據(jù)理力爭(zhēng)之下，才得以實(shí)施。雖然在作現(xiàn)款伊始，他感到了一定的壓力，也丟失了一部分客戶，但經(jīng)過一段時(shí)間之后，情況就得到好轉(zhuǎn)并走上良性循環(huán)的軌道。因此，他認(rèn)為作現(xiàn)款可能在一開始對(duì)公司有“陣痛”，但對(duì)于公司長期發(fā)展而言，絕對(duì)是利大于弊。

　　在實(shí)際操作過程中，王銘認(rèn)為，作現(xiàn)款對(duì)基層經(jīng)銷商有很強(qiáng)的約束作用。由于零售商進(jìn)貨用的是現(xiàn)款，因此他們?cè)谶M(jìn)貨過程中表現(xiàn)得異常謹(jǐn)慎，會(huì)估計(jì)市場(chǎng)近階段的需求到底有多大，往往五箱十箱地進(jìn)貨，庫存基本沒有。而原來做賒銷的時(shí)候，許多經(jīng)銷商抱著“沒貨有錢，沒錢有貨”的想法，對(duì)進(jìn)貨就顯得很隨意，即使銷售淡季也大量進(jìn)貨，到最后就賣了十箱二十箱，多余的貨自然就退回了上一級(jí)的批發(fā)商，使得批發(fā)商和企業(yè)庫存的增加，利潤在無形中被“吃”掉了。