今天的商業(yè)競爭，已經(jīng)從企業(yè)之間的競爭，變成產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。

　　特別是致力于國際化、參與全球供應(yīng)鏈的企業(yè)，大都處于產(chǎn)業(yè)鏈中間環(huán)節(jié)，成本上容易受制于原料供應(yīng)商，價(jià)格上又受制于品牌銷售商。那么，企業(yè)在其國際化路上，如何通過不同的垂直整合模式掌握產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)權(quán)呢？

　　垂直整合條件與方向

　　可以進(jìn)行垂直整合的企業(yè)是那些制造產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品的企業(yè)，而不是零部件供應(yīng)商或原料供應(yīng)商。輪胎廠和涂料制造商，是不大會(huì)去整合整個(gè)能源產(chǎn)業(yè)鏈的。目前知名的跨國企業(yè)普遍實(shí)行的是一體化經(jīng)營，其業(yè)務(wù)幾乎覆蓋石油產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)，都有整合產(chǎn)業(yè)鏈、爭奪掌控權(quán)的可能。

　　對(duì)于制造產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品的企業(yè)，垂直整合可以往上控制原料供應(yīng)，也可以往下協(xié)調(diào)產(chǎn)品銷售渠道和物流保障。垂直整合的方向應(yīng)當(dāng)是盡可能地往產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，盡可能地靠近終端消費(fèi)者。

　　企業(yè)生存的根本在于為客戶創(chuàng)造價(jià)值，一切商業(yè)競爭的成敗也取決于消費(fèi)者愿不愿意為產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品與服務(wù)埋單。因此，了解終端消費(fèi)者的需求，也就掌握了產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展方向，就能對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈終端產(chǎn)品與服務(wù)的定價(jià)有發(fā)言權(quán)、定價(jià)權(quán)，從而爭取企業(yè)利潤最大化。

　　加拿大赫斯基能源公司在過去的十幾年里始終保持每年10%以上的增長率，并于2009年成為《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)。其制勝法寶就是它全程擁有的產(chǎn)業(yè)鏈。該公司不僅擁有儲(chǔ)量豐富的油砂區(qū)塊，而且還擁有煉油廠和分布于加拿大各地的加油站。產(chǎn)業(yè)鏈流暢使得這個(gè)公司從原料生產(chǎn)、煉制、物流，到終端零售只需要很短時(shí)間，且成本很低。公司從自己所擁有的終端零售業(yè)務(wù)了解市場需求和變化，并通過全程擁有的供應(yīng)鏈保證其作出快速反應(yīng)，從而對(duì)市場需求給予引導(dǎo)和滿足。

　　能源產(chǎn)業(yè)鏈的特征是上下游產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)聯(lián)系密切，具有鮮明的產(chǎn)業(yè)鏈信息傳遞效應(yīng)以及產(chǎn)業(yè)鏈間的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值效應(yīng)。構(gòu)成能源產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)組成部分相互依存，上下游環(huán)節(jié)之間存在大量信息、資金方面的交換關(guān)系，呈現(xiàn)多層次的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。赫斯基能源公司擁有上中下游整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，這使得該公司利潤連年增長成為可能。

　　石油產(chǎn)業(yè)鏈上游的原料市場，無論是全面競爭型的，如石油區(qū)塊競標(biāo)市場，還是技術(shù)、資源壟斷型的，如深?；驈?fù)雜區(qū)塊勘探，其自然壟斷程度都比較高，僅僅依靠企業(yè)自身力量難以駕馭。產(chǎn)業(yè)鏈下游競爭雖然也非常激烈，但主要是一些市場因素和技術(shù)因素，企業(yè)可以發(fā)揮的空間很大。企業(yè)在自然壟斷程度較高的原料市場進(jìn)行大規(guī)模整合風(fēng)險(xiǎn)很大，而在中下游如煉油加工、產(chǎn)品調(diào)整、儲(chǔ)運(yùn)和配送等方面，卻有很大潛力可挖。

　　對(duì)于資金充裕、影響力強(qiáng)大的國際化企業(yè)，可以努力打造全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)組織。但這樣一條長鏈條的組織結(jié)構(gòu)，必須要保證其中每一個(gè)環(huán)節(jié)都具有較強(qiáng)的競爭力，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)短板，都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)ジ偁幜Α?/p>

　　向下游延伸，向市場靠近，需要有尖端技術(shù)做支撐，如在化工產(chǎn)業(yè)鏈條中的功能化學(xué)品和特種化學(xué)品，它們處于價(jià)值鏈后端位置，具有專用性強(qiáng)、功能性強(qiáng)、技術(shù)密集、附加價(jià)值高和經(jīng)濟(jì)效益好的特點(diǎn)。如果以每千瓦質(zhì)子傳導(dǎo)燃料電池功能材料的價(jià)格鏈為例，可以體會(huì)到從大宗原料到特種化學(xué)品的增值過程：所用高分子膜的合成單體價(jià)如為10美元，則制成合成材料為60美元，制成高分子膜為560美元，制成膜—電極裝配（包括催化劑）成品要1152美元。

　　市場在下游，利潤來自市場，垂直整合應(yīng)偏重于產(chǎn)業(yè)鏈下端，向市場靠近。

　　產(chǎn)業(yè)鏈延伸至下游新型精細(xì)化工

　　明確市場垂直整合方向，企業(yè)就要抓住品牌、渠道和物流三個(gè)環(huán)節(jié)。品牌是垂直整合下游產(chǎn)業(yè)鏈的許可證。沒有品牌，一個(gè)企業(yè)在終端消費(fèi)市場就沒有發(fā)言權(quán)，更不可能奪得對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的掌控權(quán)。一個(gè)沒有渠道銷售的品牌是賣不動(dòng)的。因此，渠道整合對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大至關(guān)緊要。最直接的整合是盡可能自建渠道，增加終端銷售網(wǎng)點(diǎn)。但這樣做需要大量資金投入，只有一定規(guī)模的企業(yè)才可以做到。另外一種可能的方式是與強(qiáng)勢渠道商建立聯(lián)盟，雙方在需求信息、門店庫存、倉儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)确矫孢M(jìn)行合作，建立起經(jīng)濟(jì)、準(zhǔn)確、快速的供應(yīng)鏈。物流對(duì)一個(gè)品牌成敗也是非常重要的。因?yàn)槭袌鲂枨笏蚕⑷f變、產(chǎn)品種類層出不窮，一個(gè)品牌必須依靠強(qiáng)大靈敏的物流系統(tǒng)，才能在渠道里保持其應(yīng)有的曝光度與新鮮度。

　　致力于國際化的企業(yè)垂直整合的方向應(yīng)盡可能地往產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，對(duì)能源企業(yè)而言，其觸角可伸向新型精細(xì)化工領(lǐng)域。新型精細(xì)化工培育出的是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型業(yè)務(wù)，而不是要素驅(qū)動(dòng)型業(yè)務(wù)。發(fā)展這種新型業(yè)務(wù)的思路與傳統(tǒng)大宗化學(xué)品生產(chǎn)有所不同，需要開展一系列創(chuàng)新。

　　首先是化工產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新。這應(yīng)當(dāng)由當(dāng)?shù)卣c企業(yè)共同規(guī)劃，由大型企業(yè)發(fā)揮資源、資金、技術(shù)、人才等要素優(yōu)勢，帶動(dòng)一批精細(xì)化工企業(yè)，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)群，使企業(yè)發(fā)展融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟(jì)。這就需要企業(yè)管理體制和策略上的創(chuàng)新，通過外部訂貨管理、外委加工、供應(yīng)鏈管理等方式實(shí)現(xiàn)專業(yè)化協(xié)調(diào)，提高競爭力。

　　其次是以各大化工園區(qū)為依托，通過經(jīng)營管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)資源共享，成本分?jǐn)偂?/p>

　　近年來許多世界知名的公司通過兼并、收購或重組，調(diào)整其產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，退出沒有競爭力的行業(yè)，加大對(duì)有競爭力行業(yè)投入力度，重點(diǎn)發(fā)展具有優(yōu)勢的精細(xì)化學(xué)品，以鞏固和擴(kuò)大其市場份額，提高經(jīng)濟(jì)效益和國際競爭力。例如德固賽和美國塞拉尼斯各出資50%合并羰基合成產(chǎn)品，在歐洲建立丙烯—羰基合成產(chǎn)品生產(chǎn)基地。過去10年中，日本合成染料和傳統(tǒng)精細(xì)化學(xué)品市場縮減了一半，取而代之的是大量開發(fā)功能性、綠色化等高端精細(xì)化學(xué)品，大大提升了精細(xì)化工的經(jīng)濟(jì)效益。